DAS MANAGEMENT AUDIT
mehr als eine psychologische Wünschelrute
Anders als noch vor 5, 10 Jahren ist den meisten Mitarbeitern/innen in den HR-Abteilungen von Unternehmen klar, was ein Management Audit wirklich ist. Und anders als noch vor 5 bis 10 Jahren gilt das Management Audit nicht mehr als etwas Bedrohliches, als etwas, das man - zumindest als teilnehmender Manager - meiden sollte wie der Teufel das Weihwasser.
Diese veränderte Sichtweise gilt (noch) nicht für einige der neuen EU Länder. Die soziale Akzeptanz von Management Audits - die „face validity“ - ist in manchen Regionen noch schwach entwickelt.
Nachdem sich die Management Audits in den vergangenen zwei Jahrzehnten in der gesamten Wirtschaft zu einem Standard-instrument strategischer Unternehmensführung etabliert haben, kommt diesem Akzeptanzgefälle bei der Durchführung der Audits eine zentrale Bedeutung zu.
Die Wünschelrute
Auch wenn das Bild von der Wünschelrute die Wirklichkeit karikiert, so macht es doch im Kern deutlich, worum es im Management Audit geht:
Man möchte etwas sehen, das man bisher nicht gesehen hat. Die Gründe dafür sind unterschiedliche: Weil man nicht konnte, nicht wollte, keine Zeit hatte oder schlicht unaufmerksam war.
Man möchte sicher gehen, wie gut jemand eine Rolle ausführen würde. Man möchte wissen, ob sich jemand unter anderen Bedingungen genau so gut, schlechter oder besser bewähren würde. Man möchte entscheiden können, wer von mehreren potenziellen Führungskräften eine bestimmte Funktion am besten übernehmen könnte. Oder man möchte die Führungskräfte systematisch weiter entwickeln und an das Unternehmen binden: Einzel- und Teamcoachings, Management-Techniken, veränderte und/oder zusätzliche Aufgabenzuordnungen etc...
Die Methodik
Auslöser für Management Audits sind in der Regel gravierende Veränderungsprozesse. Die Durchführung eines Management Audits ist sehr sensibel und von erheblicher Tragweite, sowohl für das einzelne Individuum als auch für das gesamte Unternehmen.
Der Auswahl des richtigen Beraters und der adäquaten Methodik kommt eine entscheidende Bedeutung zu.
Der methodische Ansatz, qualitative und quantitative Methoden zu kombinieren - wie es auch von HILL INTERNATIONAL seit über 20 Jahren praktiziert wird - hat sich als eine sehr verlässliche Methodik erwiesen.
Das strukturierte Interview und die HILL Kompetenzanalyse©
als Grundlage der Audits zu verwenden - erweiterbar mit verschiedenen Modulen - hat sich bewährt und beste Evaluierungsergebnisse erzielt: Valide, objektiv und an den neuesten Anforderungen und Unternehmensentwicklungen ausgerichtet.
Sorgfältige und sensible Beratungsleistung ist nötig, um der Komplexität der fachlichen, methodischen und menschlichen Anforderungen gerecht zu werden.
Grenzüberschreitende Standardisierung
Immer mehr Management Audit müssen grenzüberschreitend abgewickelt werden. Immer mehr Unternehmen stehen vor der Aufgabe in mehreren unterschiedlichen Ländern, mit ihren unterschiedlichen Kulturen, einmal hinter die Kulissen einer „postkommunistischen Paranoia“ oder einer „westlichen Paradies-Projektion“ zu schauen.
Objektive Aussagen über Leistungsfähigkeit und Potenziale sind nur über standardisierte Prozesse zu erhalten.
Der Anfang vom Ende
Der Anfang:
Die Entscheidung für ein Management Audit ist gefallen. Sie beginnen mit ihren Vorbereitungen und versuchen durch Aufklärung, Transparenz und Überzeugungsarbeit etwaige Ressentiments gegenüber dem Audit abzubauen. Wenn es Ihnen nicht gelingt, mehrheitliche Akzeptanz zu schaffen – dann sparen Sie sich die Mühe und das Geld. Um Ihr Unternehmen zu sichern, müssen Sie in solch einem Fall vorrangig in die Entwicklung ihrer Unternehmens- und Kommunikationskultur investieren.
Das Ende:
Sie haben ein akzeptiertes Management Audit durchgeführt. Alle haben ihr Bestes gegeben. Der externe Berater hat Ihnen die Ergebnisse gut aufbereitet und klar präsentiert … und dann lassen Sie die Ergebnisse in irgendeiner Schublade verschwinden und vermodern. Sie geben den auditierten Führungskräften kein Feedback, auf das Sie schon so gespannt warten. Sie ziehen keine Konsequenzen aus den Ergebnissen und kommunizieren nicht darüber. Das sind die schlimmsten Audits! Demotivation und Stagnation folgen unweigerlich - und Sie sollten schleunigst den Beruf wechseln…
Der Missbrauch:
„Um Gottes Willen, die veranstalten ein Management Audit um mich los zu werden!“
Es gibt diesen Missbrauch von Management Audits, es gibt dieses Gemauschel und es gibt Berater, die sich instrumentalisieren lassen und zum Spielball verschiedener Interessensgruppen werden. Und es gibt die Absicht, die Ergebnisse eines Management Audit als Pseudo-Rechtfertigung unliebsamer Personal- und Organisations-maßnahmen zu verwenden.
Achten Sie auf die soziale und personale Kompetenz Ihrer Auditoren, damit ihr Management Audit nicht zur präjudizierenden Farce werden kann!
Individuum und Organisation
Wird ein Management Audit allein auf die Beurteilung einzelner Personen beschränkt, können entscheidende Faktoren übersehen werden. Die Leistung des Einzelnen kann durch funktionierende Teamprozesse in ihrer Wirkung deutlich verstärkt werden. Teams, die gut zusammenarbeiten, sind in der Lage, Fehler Einzelner zu kompensieren, gute Ansätze zu ergänzen und zu ausgereiften Entscheidungen zu führen. Das Ganze kann eben mehr als die Summe der Einzelteile!
Teams sind in der Lage, den Einzelnen zu stützen, zu fördern und an das Unternehmen zu binden. Gesamtverantwortliche Manager sind gut beraten, sich nicht nur einzelne Manager, sondern auch Teamstrukturen und -prozesse und die soziale Ebene der Kooperation und der Kommunikation immer wieder genau anzusehen.
Das Rezept „man nehme eine kritische Masse geeigneter Spitzenkräfte und schon hat man unternehmerischen Erfolg“ ist sehr simpel - und sehr falsch! Eine Unzahl von Skandalen, Konkursen und Mergers mit ungeheurer Geldvernichtung liefern dafür den Beweis. Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist immer auch das Zusammenspiel individueller Ressourcen.
