Drum prüfe wer sich ewig bindet

Human Resources

 

Die Entscheidungsgrundlage für eine Merger & Akquisition Transaktion bilden in der Regel Marktanteile, Marktzugang, Produktionsstrategie und rein finanzwirtschaftliche Aspekte
(Due Diligence Prüfung).

Erst seit den 90er Jahre haben Unternehmen damit begonnen, ihre Due Diligence um den Bereich „Human Resources“ zu erweitern:
die „HR-DD“ – Human Resources Due Diligence.

Es ist längst unbestritten, dass „Human Resources“ entscheidend zum Wert eines Unternehmens beitragen und einen Schlüsselfaktor für die zukünftige Geschäftsentwicklung darstellen. Den Kern einer HR - Due Diligence bildet die Analyse und die Beurteilung des vorhandenen Human Resources-Potenzials mit seinen „hard facts“ und „soft facts“.

Hard Facts sind leicht feststellbare und bereits vorhandene Daten wie Personalkosten, arbeitsrechtliche Strukturen, Arbeitszeit-regelungen etc.
Soft Facts beinhalten die Potenziale und die Entwicklungsmöglich-keiten des Managements und – wenn möglich - aller Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen.

Potenzialanalysen, Audits, Assessments, Strukturierte Interviews, Mitarbeiterbefragungen, 360° Feedback etc. können und werden dafür eingesetzt.

Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Mergers & Akquisitions ohne HR - Due Diligence nicht nur unprofessionell sondern auch fahrlässig sind.

Der Mensch ist das Maß aller Dinge…

Eine professionell durchgeführte HR - Due Diligence geht über das traditionelle Arbeitsgebiet von Personalabteilungen weit hinaus. Es sind letztendlich Faktoren wie Unternehmenskultur, Führungs-strukturen, Leadershipfähigkeiten, Leistungsreserven, Loyalität und die Einstellung zur Akquisition, die über Erfolg oder Misserfolg einer Merger & Akquisition Transaktion entscheiden. Es kommt ja nicht von ungefähr, dass beinahe 50% aller M&A in den ersten fünf Jahren scheitern.
Die Gründe dafür liegen in den meisten Fällen in der Einstellung und dem Verhalten des Managerments.

„ine, ane, u und draus bist du“ - das Merger-Syndrom

Man muss sich dessen bewusst sein, dass eine Firmenakquisition ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft und Kooperations-fähigkeit erfordert. Und man muss auch verstehen, dass das einzelne Individuum mit dem Begriff „Merger & Akquisition“ Unsicherheit, Arbeitsplatzverlust, Angst und Desorientierung in Verbindung bringt. Bei einem Großteil der Mitarbeiter/innen führt die Ankündigung einer M&A zu starken emotionalen Reaktionen.
Die Transaktion wird als Identitätsverlust erlebt und oft auch als Infragestellen des gesamten sozialen Umfelds. Diese Reaktionen und inneren Zustände werden unter dem Begriff „Merger-Syndrom“ zusammengefasst. Sie reichen von Ablehnung, Furcht und Ärger bis zu Erleichterung, Hoffnung und Akzeptanz. Die Kenntnis dieser Phasen ist wichtig, um sich auf die Auswirkungen einstellen und rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergreifen zu können.

„Vorher“ ist nicht gleich „Nachher“

Die Bedeutung des Mitarbeiterpotenzials wird vor allem im Dienstleistungssektor und bei Hightech-Unternehmen sichtbar. Der Unternehmenswert wird hier noch deutlicher als in anderen Branchen vom „Faktor Mensch“ bestimmt.
Um die Erfolgschancen eines Merger oder einer Akquisition im Vorfeld prognostizieren zu können, muss eine Beurteilung der bisherigen Leistungen - aber auch des Potenzials und dessen Entwicklungsmöglichkeiten vorgenommen werden.
Immer wieder wird der Fehler begangen, ausschließlich die aktuelle Unternehmenssituation zu beurteilen, da diese (und nur diese) den „realen“ Substanzwert von Personal und Management widerspiegle. Übersehen wird dabei noch immer, dass nach einem Merger, nach einer Akquisition, die Organisation nicht mehr dieselbe ist wie vorher. Deshalb ist es auch von entscheidender Bedeutung, dass das Management die entsprechende Fähigkeit besitzt, sich neuen Gegebenheiten anpassen zu können.

Die wirtschaftspsychologische Expertise gibt Sicherheit

Im Zuge einer HR - Due Diligence werden häufig Management Audits eingesetzt. Sie ermöglichen es - in all ihren Spielarten - die Leistungspotenziale messbar und sichtbar zu machen. Quantitative und qualitative Methoden – wie Potenzialanalyse und strukturiertes Interview - evaluieren klassische psychologische Kriterien wie Sozialkompetenz, Belastbarkeit, Kooperation, Überzeugungskraft etc…
Dabei bietet die Beurteilung zukünftiger Entwicklungsmöglichkeiten (Lernbereitschaft und Lernfähigkeit) eine wertvolle Entscheidungs-hilfe.
Das Führungsteam ist ein wesentlicher Bestandteil jedes Unternehmens. Sein Potenzial, seine Entwicklungsfähigkeit und seine Professionalität entscheiden weitgehend über Erfolg oder Misserfolg einer M&A Transaktion. Daher ist es auch von besonderer Wichtigkeit, die Form der Interaktion und der Zusammenarbeit zwischen den Einzelpersonen herauszuarbeiten.

Mit einer abschließenden wirtschaftspsychologischen Expertise erhält der Auftraggeber Klarheit und Entscheidungssicherheit. Sein Hauptnutzen liegt in der erhöhten Transparenz und in der Kenntnis der Integrations- und Entwicklungsfähigkeit des aktuellen Manage-ments, sowie über die  Potenziale der einzelnen Mitglieder der Organisation. Und die audierten Personen genießen zudem den Vorteil, ein umfassendes und objektives Feedback über ihre eigenen Fähigkeiten zu erhalten.

.Wichtige TIPPS:

• Die breite Akzeptanz einer HR - Due Diligence ist unabdingbar
• Klare und umfangreiche Informationen halten die Gerüchteküche klein
• Achten Sie auf die emotionalen Reaktionen („Merger-Syndrom“)
• Potenziale und Entwicklungsfähigkeiten sichern Ihren Erfolg
• Vorher ist nicht gleich Nachher